Interkultureller Reintegrationsprozess

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Die Interkulturelle Reintegration, auch Wiedereingliederung, ist nach der Personalauswahl, der (interkulturellen) Vorbereitung und der Betreuung im Ausland die vierte Phase des Entsendungsprozesses internationaler Unternehmen. Sie umfasst vielschichtige Prozesse, innerhalb welcher die von einer Auslandsentsendung zurückkehrenden Fach- und Führungskräfte befähigt werden, in ihrem Stammunternehmen sowie in der heimischen Gesellschaft wieder Positionen zu übernehmen und diese wirksam und gleichzeitig subjektiv befriedigend auszufüllen.[1]

Die interkulturelle Reintegration im Entsendungsprozess

Durch den stetig zunehmenden internationalen Personaltransfer stellt das Entsendungsmanagement einen wichtigen Teil der strategischen Unternehmens- und Personalplanung dar.[2] Bei einer Entsendung sind Führungs- und Fachkräfte als Expatriates, kurz Expats, in der Regel befristet für ihr inländisches Stammunternehmen oder eine Fremdfirma im Ausland tätig. Dabei werden heute Entsendungen immer häufiger auch für die internationale Führungskräfte- und Personalentwicklung im Sinne eines interkulturellen Kompetenzerwerbs der Mitarbeiter eingesetzt.[3]

Bei vielen Unternehmen liegt der Fokus auf der ersten Phase des Entsendungsprozesses. Deshalb ist eine umfangreiche Vorbereitung durch interkulturelle Trainings weit verbreitet. Die interkulturelle Reintegrationsphase, einschließlich der Auslandsbegleitung durch interkulturelles Coaching und Mentoring, findet jedoch wenig professionelle Beachtung und wird häufig nur durch unzureichende Management-Strukturen unterstützt. Deshalb stellt sie einen der verbesserungswürdigsten Bereiche des Entsendungsprozesses dar.[4]

Herausforderungen

Hinsichtlich der Rückkehr ins Stammhaus existieren seit jeher neben sozialen und soziokulturellen Problemen besonders berufliche Herausforderungen für Unternehmen und ihre MitarbeiterInnen. Generell besteht eine große Diskrepanz zwischen den Erwartungen der Expatriates und denen der Organisation. Viele Rückkehrer, Repatriates (Repats) genannt, empfinden die Unterstützung durch das Unternehmen als zu gering und verfügen gleichzeitig über zu hohe Karriere- und Integrationserwartungen.[5] Dies geht besonders aus der Problematik hervor, dass die Reintegrationsstrategie selten formell und transparent mit dem Karrieremanagement verknüpft wird, wodurch die berufliche Laufbahn des Mitarbeiters nach der Rückkehr oft unklar ist.[6] Hinzu kommt, dass ein anhaltendes Wissensdefizit hinsichtlich der Stammhausentwicklungen während der Zeit im Ausland für eine erschwerte Reintegration sorgen kann.[7] Weiterhin stellt auch die meist vernachlässigte Reintegration der Familienmitglieder des Repatriates eine große, in der Praxis verbesserungswürdige Herausforderung dar. Schließlich zeigt sich eine der wohl größten Lücken im interkulturellen Reintegrationsprozess im zu geringen Interesse des Unternehmens und des Arbeits- und Lebensumfeldes an den wertvollen Erfahrungen der Repatriates.[8]

Wissensmanagementbasierter Reintegrationsprozess

Wissensmanagementbasiertes Reintegrationsmodell nach Piéch (2009, S. 241)

Um den oben genannten Problemen entgegenzuwirken, sind eine strukturierte und ganzheitliche Entsendungsplanung sowie eine bidirektionale, kollaborative und nachhaltige Wissenskommunikation während der gesamten Entsendung unentbehrlich. Dementsprechend empfiehlt es sich für die Praxis, sich am wissensmanagementbasierten Reintegrationsmodell von Sylke Piéch zu orientieren. Gemäß dieses Modells werden die Entsendungsphasen Personalauswahl, Vorbereitung, Betreuung vor Ort und Reintegration durch ein systematisches, interkulturelles Wissensmanagement integriert.[9]

Phase I. Personalauswahl und Vorbereitung der Entsendung

Experten sind sich einig, dass eine erfolgreiche interkulturelle Reintegration schon lange vor Beginn der Entsendung thematisiert werden muss, was in der Praxis jedoch nur selten beachtet wird.[10] Nach Meinung von Piéch umfasst die Auseinandersetzung mit der Rückkehr den gesamten Entsendungsprozess, welcher bereits mit der Auswahl- und Entscheidungsphase beginnt.[11] In diesen beiden Phasen erzielt das Unternehmen mit dem/der MitarbeiterIn eine Einigung darüber, welche Zielvorstellungen und Erwartungshaltungen er/sie bezüglich der Entsendung und Reintegration entwickeln soll. Da der/die (Ehe)PartnerIn in sämtlichen Phasen der Auslandsentsendung einen bedeutsamen Erfolgsfaktor darstellt,[12] soll er/sie in die gesamte Planung einbezogen und auch für die Entsendung vorbereitet werden. Dies ergibt sich besonders durch die Zunahme des internationalen Einsatzes von Dual Career Couples. Zugunsten der Informationsgewinnung und Wissensnutzung kann dem/der zu entsendenden MitarbeiterIn zudem ein/e AnsprechpartnerIn an die Seite gestellt werden, welche/r idealerweise als ehemaliger Expatriate in derselben Niederlassung eingesetzt wurde und nun als Übergangskontaktperson für den künftigen Expatriate fungiert.[13]

Phase II. Betreuung während der Auslandsentsendung

Während des Auslandsaufenthalts wird der Expatriate sowohl vom Stammhaus als auch von der Personalabteilung vor Ort betreut. Vor allem muss eine gezielte, permanente Verbindung des Expatriates zum Stammhaus geschaffen werden.[14] Um diese zu erzielen, kann der Expatriate zum einen aufgefordert werden, regelmäßige Heimatbesuche vorzunehmen und Fortbildungsseminare in Verbindung mit dem Heimaturlaub zu besuchen.[15] Zum anderen bietet es sich an, ein Mentoringprogramm zu etablieren. Bei einem/r solchen MentorIn handelt es sich in der Regel um eine Führungskraft im Stammhaus, welche sich als besonders geeignet erweist, wenn sie selbst über entsprechende Auslandserfahrungen verfügt.[16] Der/die MentorIn informiert den Expatriate nicht nur über neue Entwicklungen im Fachgebiet und organisatorische Strukturveränderungen im Stammhaus, sondern er/sie unterstützt den Expatriate auch bei der Suche nach einer geeigneten offenen Rückkehrposition.[17] Da in der Praxis das Engagement der MentorInnen aufgrund einer fehlenden Berücksichtigung in der Leistungsbeschreibung und –beurteilung sehr unterschiedlich ausgeprägt ist, ist die Institutionalisierung eines Mentoringprogramms im Rahmen der Auslandsentsendung von großer Bedeutung.[18] In dieser Phase kann der Expatriate zudem bereits mit der Reflexion des Auslandsaufenthaltes beginnen, indem er verpflichtend regelmäßig Bericht erstattet. Dabei ist die Unterstützung eines Coaches („on-the-job“) von großem Vorteil, sodass Lösungen für aktuelle Probleme schon im Ausland gefunden werden können und eine adäquate Orientierungsänderung umgesetzt werden kann.[19] In Anbetracht von Kosten- und Zeitbudgets eröffnet die Entwicklung von E-Coachings weitere Möglichkeiten zur Ergänzung des interkulturellen Coachings.[20]

Phase III. Reintegration in das Stammunternehmen

Der ganzheitliche Entsendungsprozess findet nicht mit der Reintegration des zurückkehrenden Mitarbeiters ins Stammhaus seinen Abschluss. Der Schwerpunkt dieser Phase liegt im Wissenstransfer und -management auf der individuellen und organisatorischen Ebene, was nachhaltig einen entscheidenden Einfluss auf die Prozessoptimierung und institutionelle Potentialnutzung ausübt.[21]

Wissensmanagement auf individueller Ebene

Um eine bewusste systematische Reflexion von Auslandserfahrungen und die Explizierung des erworbenen Wissens der Repatriates auf der individuellen Ebene zu fördern, sollten Rückkehrerseminare unter der Leitung von qualifiziertem Personal stattfinden, bei welchen die Lern- und Reflexionsprozesse möglichst auf die TeilnehmerInnen ausgerichtet werden.[22] Außerdem sollte der/die (Ehe)PartnerIn nach Möglichkeit mit zu Rückkehrerseminaren eingeladen und bei der Wiedereingliederung unterstützt werden.[23] Genau wie in Phase II können auch hier professionelle Präsenz-Coachings und E-Coachings zum Einsatz kommen. Das Coaching soll wesentlich dazu beizutragen, dass interkulturelles Wissen auch in adäquates Handeln umgesetzt wird.[24] Zudem bietet es sich an, das erworbene Kompetenzspektrum des Repatriates konkret zu analysieren und darauf ausgerichtet eine nachvollziehbare Kommunikation der Auslandserfahrungen zu schulen. Dadurch kann der Repatriate dazu befähigt werden, mit seinem interkulturell erworbenen Wissens- und Erfahrungsspektrum ziel- und verantwortungsbewusst umzugehen.[25]

Wissensmanagement auf organisatorischer Ebene

Um die Effizienz des organisatorischen Lernens zu gewährleisten, muss der Repatriate vor allem als Experte ernst genommen werden. Um den Kreislauf zu schließen, kann ein ausgewählter Repatriate z.B. als zuverlässige/r AnsprechpartnerIn und MentorIn dem künftigen Expatriate Hilfestellungen leisten. Zudem können qualifizierte Repatriates zur Wissensteilung der Auslandserfahrungen für Schulungsmaßnahmen und im Trainingsbereich für künftige Expatriates eingesetzt werden.[26] In einem nächsten Schritt bietet die Maßnahme der Community of Practice (Abkürzung: CoP) bezüglich der Wissensnutzung konkrete Handlungen auf Basis einer gemeinsamen Zielstellung an, was bisher in wenigen deutschen Unternehmen umgesetzt wird.[27] Da technikbasierte Wissensmanagement-Systeme vielfach in Unternehmen zum Einsatz kommen, kann der Repatriate zudem mittels Web 2.0-Instrumenten wie Social Media, Foren, Wikis, Blogs oder virtueller Konferenzräumen eine Eigendynamik der kontinuierlichen interkulturellen Wissenskommunikation initiieren.[28] [29]

Fazit und Ausblick

Aus den vorgestellten Empfehlungen ergibt sich, dass die Realisation eines solchen wissensmanagementbasierten interkulturellen Reintegrationsprozesses durch eine erfolgreiche Zusammenarbeit der interkulturellen Personal- und Organisationsentwicklung gelingt.[30] Diese Schnittstellenaufgabe ist ein Teilbereich des interkulturellen Consultings. Betrachtet man die aktuellen interkulturellen Reintegrationsmaßnahmen gemäß der Global Mobility Trends Umfrage von 2016, so fällt auf, dass zwar in etwa 41% der befragten Unternehmen bereits das Wissen der Repatriates an zukünftige Expatriates weitergegeben wird, jedoch wird das vorhandene Potential der Repatriates selten fortführend genutzt. Dies zeigt ein enormes Potential für die Verbesserung und praktischen Umsetzung der interkulturellen Reintegration.

Educast zur erfolgreichen Reintegration

Literatur

  • Bittner, A. & Reisch, B. (1994). Interkulturelles Personalmanagement: internationale Personalentwicklung, Auslandsentsendungen, interkulturelles Training. Wiesbaden: Gabler.
  • Boden, M. (2005). Handbuch Personal: Personalmanagement von Arbeitszeit bis Zeitmanagement. Landsberg am Lech: mi-Fachverlag.
  • Bolten, J. (2015). Einführung in die Interkulturelle Wirtschaftskommunikation. 2.Aufl. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.
  • Bolten, J. (2012). Interkulturelle Kompetenz. Erfurt: Landeszentrale für polit. Bild. Thüringen.
  • Deller, J., Kusch, R. & Meyer, J. (2006). Internationale Entsendungen deutscher Unternehmen. Ergebnisse einer wissenschaftlichen Studie an der Universität Lüneburg.
  • Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (2008). Entsendungsmanagement im Wandel. Eine Studie über Veränderungen im Entsendungsmanagement und was Unternehmen tun können, um ihre Mitarbeiter erfolgreich entsenden, entwickeln und halten zu können. Frankfurt.
  • Fischlmayr, I. C. (2004). Expatriation: ein Handbuch zur Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland. Linz: Trauner.
  • Günster, P. (1998). Der Prophet, der ins Heimatland zurückkehrt: ungehört und unbeachtet, aber teuer bezahlt. In C. Barmeyer & J. Bolten (Eds.), Interkulturelle Personalorganisation (pp. 225-239). Sternenfels: Verlag Wissenschaft & Praxis.
  • Haas, C. (2012). Wie lernen Unternehmen aus dem Auslandsaufenthalt ihrer Expatriates? Organisationales Lernen und Reintegration. Berlin/ Münster: Lit.
  • Kühlmann, T. M. & Stahl, G. K. (1995). Die Wiedereingliederung von Mitarbeitern nach einem Auslandseinsatz: Wissenschaftliche Grundlagen. In T. M. Kühlmann (Ed.), Mitarbeiterentsendung ins Ausland: Auswahl, Vorbereitung, Betreuung und Wiedereingliederung (pp. 177-210). Göttingen: Verlag für Angewandte Psychologie.
  • Lichtenberger, B. & Domsch, M. (1994). Auslandseinsatz: Erfolgsfaktor PartnerIn: Maßnahmen in der Vorbereitungs- und Entsendungszeit. In Personalführung, (27)12, pp. 1.112-1.116.
  • Piéch, S. (2009). Das Wissenspotenzial der Expatriates: Zur Prozessoptimierung von Auslandsentsendungen. Sternenfels: Verlag Wissenschaft & Praxis.
  • Piéch, S. (2010). Interkulturelles Wissensmanagementmodell zur Optimierung des internationalen Personaltransfers. In C. Barmeyer & J. Bolten (Eds.), Interkulturelle Personal- und Organisationsentwicklung. Methoden, Instrumente und Anwendungsfälle (pp. 79-89). Sternenfels: Verlag Wissenschaft & Praxis.
  • Schroll-Machl, S. (2007). Als Expatriate im Ausland – gefangen in der Sandwich-Position? In: Personalführung 7/2007.
  • Sievert, H. & Yan, S. (1998). Die Reintegration im internationalen Personalmanagement. In C. Barmeyer & J. Bolten (Eds.), Interkulturelle Personalorganisation (pp. 241-273). Sternenfels: Verlag Wissenschaft & Praxis.

Einzelnachweise

  1. Kühlmann, T. M. & Stahl, G. K. (1995). Die Wiedereingliederung von Mitarbeitern nach einem Auslandseinsatz: Wissenschaftliche Grundlagen. In T. M. Kühlmann (Ed.), Mitarbeiterentsendung ins Ausland: Auswahl, Vorbereitung, Betreuung und Wiedereingliederung. Göttingen: Verlag für Angewandte Psychologie, S. 178.
  2. Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (2008). Entsendungsmanagement im Wandel. Eine Studie über Veränderungen im Entsendungsmanagement und was Unternehmen tun können, um ihre Mitarbeiter erfolgreich entsenden, entwickeln und halten zu können. Frankfurt.
  3. Piéch, S. (2009). Das Wissenspotenzial der Expatriates: Zur Prozessoptimierung von Auslandsentsendungen. Sternenfels: Verlag. Wissenschaft & Praxis, S. 79.
  4. Deller, J., Kusch, R. & Meyer, J. (2006). Internationale Entsendungen deutscher Unternehmen. Ergebnisse einer wissenschaftlichen Studie an der Universität Lüneburg. Lüneburg, S. 21.
  5. Haas, C. (2012). Wie lernen Unternehmen aus dem Auslandsaufenthalt ihrer Expatriates? Organisationales Lernen und Reintegration. Berlin/ Münster: Lit, S. 376.
  6. Bolten, J. (2012). Interkulturelle Kompetenz. Erfurt: Landeszentrale f. polit. Bild. Thüringen, S. 126.
  7. Bolten, J. (2012). Interkulturelle Kompetenz. Erfurt: Landeszentrale f. polit. Bild. Thüringen, pp. 124-126.
  8. Piéch, S. (2010). Interkulturelles Wissensmanagementmodell zur Optimierung des internationalen Personaltransfers. In C. Barmeyer & J. Bolten (Eds.), Interkulturelle Personal- und Organisationsentwicklung. Methoden, Instrumente und Anwendungsfälle. Sternenfels: Verlag Wissenschaft & Praxis, S. 80.
  9. Piéch, S. (2009). Das Wissenspotenzial der Expatriates: Zur Prozessoptimierung von Auslandsentsendungen. Sternenfels: Verlag. Wissenschaft & Praxis, S. 22.
  10. Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (2008). Entsendungsmanagement im Wandel. Eine Studie über Veränderungen im Entsendungsmanagement und was Unternehmen tun können, um ihre Mitarbeiter erfolgreich entsenden, entwickeln und halten zu können. Frankfurt, pp. 23 & 37.
  11. Piéch, S. (2009). Das Wissenspotenzial der Expatriates: Zur Prozessoptimierung von Auslandsentsendungen. Sternenfels: Verlag. Wissenschaft & Praxis, S. 242.
  12. Lichtenberger, B. & Domsch, M. (1994). Auslandseinsatz: Erfolgsfaktor PartnerIn: Maßnahmen in der Vorbereitungs- und Entsendungszeit. In Personalführung (27)12, pp. 1.112-1.116.
  13. Fischlmayr, I. C. (2004). Expatriation: ein Handbuch zur Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland. Linz: Trauner, S. 73.
  14. Günster, P. (1998). Der Prophet, der ins Heimatland zurückkehrt: ungehört und unbeachtet, aber teuer bezahlt. In C. Barmeyer & J. Bolten (Eds.), Interkulturelle Personalorganisation. Sternenfels: Verlag Wissenschaft & Praxis, S. 231.
  15. Sievert, H. & Yan, S. (1998). Die Reintegration im internationalen Personalmanagement. In C. Barmeyer & J. Bolten (Eds.), Interkulturelle Personalorganisation. Sternenfels: Verlag Wissenschaft & Praxis, pp. 265-266.
  16. Sievert, H. & Yan, S. (1998). Die Reintegration im internationalen Personalmanagement. In C. Barmeyer & J. Bolten (Eds.), Interkulturelle Personalorganisation. Sternenfels: Verlag Wissenschaft & Praxis, S. 265.
  17. Bittner, A. & Reisch, B. (1994). Interkulturelles Personalmanagement: internationale Personalentwicklung, Auslandsentsendungen, interkulturelles Training. Wiesbaden: Gabler, S. 185.
  18. Piéch, S. (2009). Das Wissenspotenzial der Expatriates: Zur Prozessoptimierung von Auslandsentsendungen. Sternenfels: Verlag Wissenschaft & Praxis, pp. 133-134.
  19. Piéch, S. (2009). Das Wissenspotenzial der Expatriates: Zur Prozessoptimierung von Auslandsentsendungen. Sternenfels: Verlag Wissenschaft & Praxis, S. 205.
  20. Bolten, J. (2007). Einführung in die Interkulturelle Wirtschaftskommunikation. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht, S. 218.
  21. Piéch, S. (2009). Das Wissenspotenzial der Expatriates: Zur Prozessoptimierung von Auslandsentsendungen. Sternenfels: Verlag Wissenschaft & Praxis, pp. 191-193.
  22. Piéch, S. (2009). Das Wissenspotenzial der Expatriates: Zur Prozessoptimierung von Auslandsentsendungen. Sternenfels: Verlag Wissenschaft & Praxis, S. 175.
  23. Boden, M. (2005). Handbuch Personal: Personalmanagement von Arbeitszeit bis Zeitmanagement. Landsberg am Lech: mi-Fachverlag, S. 259.
  24. Schroll-Machl, S. (2007). Als Expatriate im Ausland – gefangen in der Sandwich-Position? In: Personalführung 7/2007.
  25. Piéch, S. (2009). Das Wissenspotenzial der Expatriates: Zur Prozessoptimierung von Auslandsentsendungen. Sternenfels: Verlag Wissenschaft & Praxis, S. 218.
  26. Fischlmayr, I. C. (2004). Expatriation: ein Handbuch zur Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland. Linz: Trauner, S. 90.
  27. Piéch, S. (2009). Das Wissenspotenzial der Expatriates: Zur Prozessoptimierung von Auslandsentsendungen. Sternenfels: Verlag Wissenschaft & Praxis, S. 227.
  28. Bolten, J. (2012). Interkulturelle Kompetenz. Erfurt: Landeszentrale f. polit. Bild. Thüringen, S. 126.
  29. Haas, C. (2012). Wie lernen Unternehmen aus dem Auslandsaufenthalt ihrer Expatriates? Organisati-onales Lernen und Reintegration. Berlin/ Münster: Lit, S. 379.
  30. Piéch, S. (2010). Interkulturelles Wissensmanagementmodell zur Optimierung des internationalen Personaltransfers. In C. Barmeyer & J. Bolten (Eds.), Interkulturelle Personal- und Organisationsentwicklung. Methoden, Instrumente und Anwendungsfälle. Sternenfels: Verlag Wissenschaft & Praxis, S. 88.