Debriefing

Das Debriefing ist eine Nachbesprechung, die bei erfahrungsbasierten Teamübungen, wie Simulationen, Rollen- und Planspielen, eingesetzt wird. Sie zielt darauf ab, die Erfahrungen und Erkenntnisse, die in der Übung gemacht wurden, zusammenzufassen und diese zu diskutieren. Die Intention dieses Reflexionsprozesses ist es, das Erlebte in Lerneffekte zu transferieren, die in der Praxis Anwendung finden können.

Debriefing-Konzept

Das Konzept des Debriefings beruht auf dem erfahrungsbasierten Lernen, das aus dem Experiential Learning Cycle von Kolb (1984) hervorgeht:

	→	Concrete Experience	↓
Active Experimentation				Reflective Observation
	↑	Abstract Conceptualization	←

Hierbei legt das Debriefing den Fokus auf die beiden Phasen:

1. Reflective Observation: die intensive Reflexion der sachlichen und gruppendynamischen Erfahrungen während der Übung
2. Abstract Conceptualisation: die Umwandlung der Beobachtungen in abstrakte Handlungskonzepte

Bedeutung des Debriefings

Das Debriefing, als kritische Erfahrungsreflexion verfolgt den Zweck, die aus der Übung gewonnenen Lerneffekte in die Realität zu transferieren. In der einschlägigen Literatur werden drei Phasen aufgeführt:

1. die deskriptive Phase
2. die analytische Phase und
3. die Anwendungsphase bzw. Transferphase.

Bewertet werden in diesem Rahmen zum einen die psychische Ebene, welche die kognitiven und emotionalen Erfahrungen der Teammitglieder thematisiert. Zum anderen wird Bezug auf die soziale Ebene genommen, die sich mit den Handlungs- und Kommunikationsprozessen befasst.

Ziel des Debriefings

Die Intention des Debriefings ist die Emotionsverarbeitung der erlebten Situation. Dies gelingt, indem ein reflexiver Prozess angestoßen wird, der den Fokus vom Übungsinhalt auf den Teamprozess verlagert. Im Rahmen der Metakommunikation werden die unterschiedlichen Sichtweisen der Teammitglieder aufgeführt und Schlüsselsituationen identifiziert. Des Weiteren werden „Lessons Learned“ thematisiert, wobei sich die Teilnehmenden vor Augen führen, was gut und was schlecht gelaufen ist. Ziel des Debriefings ist es folglich, mit Hilfe der in der Übung gewonnenen Erkenntnisse eine Grundlage für die Optimierung der zukünftigen Zusammenarbeit innerhalb des Teams zu schaffen.

Rahmenbedingungen

Das Debriefing ist immer kontextabhängig und sollte idealerweise auf die Gruppe und deren Bedarf abgestimmt werden. Um das Debriefing nachhaltig zu gestalten, ist sie an verschiedene Bedingungen geknüpft, die von Trainer- und Teilnehmerseite erfüllt werden müssen. Vorausgesetzt wird zunächst, dass die Teilnehmenden bereit sind, ihre Erfahrungen mit den anderen zu teilen und offen sind, ihre Verhaltensweisen zu ändern. Außerdem sollte der/die TrainerIn bei der Umsetzung des Debriefings verschiedene Fragetechniken mit dem Tool des aktiven Zuhörens kombinieren.

Trainerrolle

Wesentlich für das Gelingen eines Debriefings ist das Verhalten innerhalb der Trainerrolle. Dies erfordert, dass die Diskussion auf die Trainingsziele ausgerichtet ist und Gruppenprozesse bzw. Gruppendynamiken Berücksichtigung finden. Zu den weiteren Aufgaben gehört es außerdem, die Teilnehmenden dort abzuholen, wo sie emotional nach der Übung stehen und Konflikte, Probleme und Unzufriedenheit aufzufangen. Je nach Emotionalität bzw. bei Niedergeschlagenheit ist es wichtig, die Gruppe am Ende des Debriefings wiederaufzubauen, damit sie mit einem gestärkten Gefühl aus der Nachbesprechung herausgeht. Vermieden werden sollte daher jegliche Kritik oder Feedback an Einzelpersonen. Eine Leistungsbeurteilung erfolgt ausschließlich in Bezug auf die gesamte Gruppe. Darüber hinaus sollte Neutralität gewahrt werden. Das impliziert auch, dass im Debriefing niemand zu einer Aussage gedrängt oder zur Rechtfertigung gezwungen wird. Es geht vielmehr darum, den Reflexionsprozess der Teilnehmenden anzustoßen und aktiv zu unterstützen. Deshalb wird der Prozess, ähnlich zu einem Coaching, durch den/die TrainerIn begleitet. Die Ergebnisse der Besprechung werden protokolliert und visualisiert.

Um eine lockere Kommunikation zu schaffen, sollte sich der/die TrainerIn außerdem unter die Teilnehmenden mischen:

Datei:Außerhalb des Kreises.jpg	Datei:Innerhalb des Kreises.jpg	Datei:Verteilt.jpg
Wenn die TrainerInnen außerhalb des Teilnehmerkreises stehen, kann dies die Kommunikation stören.	Ein Kreis mit Trainerfront kann auf die Teilnehmenden bedrückend wirken: „wir hier, die da“.	Bei einem gemischten Kreis können alle Beteiligten Blickkontakt zueinander halten. Dies erleichtert die Kommunikation untereinander und lockert die Runde auf.

Debriefing-Struktur

Damit die Reflexionsphase allen Beteiligten einen Nutzen bringt und Lernprozesse stattfinden können macht es Sinn, das Debriefing anhand von Kriterien und Leitthemen zu strukturieren.

Phasen- und Strukturmodelle

Grundsätzlich beinhalten alle Debriefing-Modelle:

• die Beschreibung der Erfahrungen, die während einer Übung gemacht wurden
• die Reflexion der Gedanken und Emotionen der einzelnen Teilnehmenden und
• den Transfer der Erkenntnisse auf die Realität.

Folgende Tabelle listet diverse Phasen-Modelle auf, die eine mögliche Struktur für die Moderation eines Debriefings vorgeben:

	Thatcher & Robinson (1985)	Ledermann (1992)	Petranek (1994)	Kriz & Nöbauer (2003)
1. Phase	Identifizierung der Auswirkung der Erfahrung	Systematische Reflexion und Analyse	Event	Wie hast Du dich gefühlt?
2. Phase	Identifizierung und Betrachtung des entwickelten Prozesses	Intensivierung und Personalisierung	Emotionen	Was ist geschehen?
3. Phase	Klärung der Fakten und Konzepte	Generalisierung und Applikation	Empathie	Was hast Du gelernt?
4. Phase	Identifizierung, auf welche Art Emotionen involviert waren		Erklärung	Wie hängen Spiel und Realität miteinander zusammen?
5. Phase	Identifizierung der verschiedenen Meinungen, die sich die Teilnehmenden gebildet haben		Alltagstauglichkeit	Was wäre gewesen, wenn?
6. Phase			Einsatz von Informationen	Wie geht es nun weiter?
7. Phase			Evaluation

6-Phasen-Modell nach Kriz & Nöbauer (2003)

Zur detaillierteren Erläuterung des Aufbaus eines Debriefings wird nun näher auf das aktuellste Modell nach Kriz & Nöbauer (2003) eingegangen:

1. Phase: „Wie hast Du dich gefühlt?“

Nach Abschluss der Übung werden die Teilnehmenden dazu ermutigt, sowohl ihren aktuellen emotionalen Zustand als auch die während der Übung empfundenen Gefühle zu beschreiben. Dadurch werden sich die Beteiligten der unterschiedlichen Emotionen innerhalb der Gruppe und deren Einfluss auf die Bewertungen der Erfahrungen bewusst. Dies kann zu einem tieferen gegenseitigen Verständnis beitragen. Ziel dieser Phase ist es Anspannungen abzubauen und die Aufmerksamkeit und Konzentration der Teilnehmenden zu gewinnen. Dies ermöglicht einen sachlicheren Erfahrungsaustausch in den folgenden Phasen.

2. Phase: „Was ist geschehen?“

In der zweiten Phase erläutern die Teilnehmenden ihre Wahrnehmungen und Beobachtungen, die sie während der Übung gemacht haben. Durch die verschiedenen Informationen und Ansichten kann das Spielgeschehen überblicksartig rekonstruiert werden. Dies ermöglicht die Identifizierung und Analyse von kritischen Situationen. Die Diskussion sollte sowohl Sachaspekte, wie z.B. die Beurteilung unterschiedlicher Entscheidungen, als auch Gruppenprozesse und Beziehungsaspekte thematisieren. Des Weiteren ermöglicht diese Phase den Teilnehmenden Feedback auszusprechen.

3. Phase: „Was hast Du gelernt?“

In der dritten Phase des Debriefings wird der Fokus auf die Identifikation der Erkenntnisse und Schlussfolgerungen der Teilnehmenden gelegt. Dabei sollten sie Hypothesen dazu aufstellen, was sie gelernt haben. Ziel dessen ist es, ihre Ansichten und Denkweisen durch neues Erfahrungswissen zu erweitern.

4. Phase: „Wie hängen Spiel und Realität miteinander zusammen?“

Die vierte Phase verknüpft die in der Übung gemachten Erfahrungen mit der Realität, indem die Teilnehmenden dazu aufgefordert werden, an reale Teamprozesse zu denken und ähnliche als auch unterschiedliche Kommunikations- und Handlungsmuster aufzudecken. Die Beachtung beider Aspekte verringert die Gefahr einer Übergeneralisierung.

5. Phase: „Was wäre gewesen, wenn…?“

Die fünfte Phase regt die Teilnehmenden dazu an, sich mit hypothetischen Szenarien zu beschäftigen und ihre Erfahrungen auf einen neuen Kontext zu übertragen. Dies fördert eine tiefere Auseinandersetzung mit den grundlegenden Prinzipien der Übung und ermöglicht weitere Erkenntnisse über den Ablauf von Teamprozessen in bestimmten Situationen und Kontexten.

6. Phase: „Wie geht es nun weiter?“

In der sechsten und letzten Phase werden die Teilnehmenden dazu aufgefordert, eindeutige, realistische und messbare Ziele und Konsequenzen für alle Beteiligten und für die gemeinsame Zusammenarbeit zu definieren und Handlungspläne zu erstellen. Diese sollten vom/von der TrainerIn dokumentiert werden. Zudem findet eine gemeinsame Bewertung der Chancen, Risiken und Hindernisse einer Durchführung des Konzepts in der Praxis statt.

Debriefing-Methoden

Folgende Debriefing-Methoden können unterschieden werden:

• Debriefing mit Moderation: Das Debriefing wird mit gezielten Fragen moderiert. Diese Methode ist besonders sinnvoll, wenn die Gruppe wenig Erfahrung mit Reflexionsprozessen hat.
• Videounterstützes Debriefing: Die Übung wird gefilmt, um somit gruppendynamische Prozesse und individuelle Verhaltensmuster besser identifizieren zu können. Dies ermöglicht zielgerichtetes Feedback.
• Schriftliches Debriefing mit Lernjournalen: Die Teilnehmenden schreiben ihre Gedanken und Erkenntnisse in „Lerntagebüchern“ auf und können sich daraufhin mit anderen Gruppenmitgliedern austauschen und diskutieren. Diese Methode ist gut geeignet, um typische, sich wiederholende Verhaltensmuster zu identifizieren. Dies ist sinnvoll, wenn die Übung die gesamte Trainingszeit einnimmt und die Zeit nicht ausreicht für ein ausführliches Debriefing.
• Schriftliches Debriefing mit Fragebögen: Anhand der definierten Gruppenlernziele wird ein schriftlicher Fragebogen mit offenen oder geschlossen Fragen konzipiert und ermöglicht somit den Teilnehmenden ihre Erfahrungen zu reflektieren.
• Debriefing mit Arbeitsauftrag: Nachdem die Gruppe durch einen Fragebogen zur Reflexion angeregt wurde und untereinander diskutiert hat, präsentiert sie die wichtigsten Ergebnisse.
• Debriefing mit „Panel-Diskussion“: Die Gruppe wählt Repräsentierende aus, die vorgegebene Themen reflektieren sollen. Außerdem besteht die Option Fragen der anderen Teilnehmenden während der Diskussion mit einzubeziehen. Diese Methode ist für Großgruppen geeignet.
• Debriefing mit expressiven Instrumenten: Durch die Verwendung von Stimmungsanzeigern, wie einer Zustimmungsskala am Fußboden oder das Zeichnen von Bildern, können emotionale Aspekte gut bearbeitet werden.
• Debriefing-Dialog: Die Reflexionsphase findet in Paaren statt, wobei die Teilnehmenden sich gegenseitig nach ihren Erfahrungen und Erkenntnissen befragen.
• Teamorientiertes Debriefing: Das Debriefing findet in Reflexionsteams statt. Diese können entweder aus bereits während der Übung gebildeten oder neu zusammengesetzten Gruppen bestehen.
• Gesamtgruppen-Debriefing: Die komplette Gruppe reflektiert gemeinsam.

Um Erkenntnisse zu vertiefen, können Debriefing-Methoden miteinander kombiniert werden.

Literatur

• Kolb, D. A. (1984). Experiental learning: experience as the source of learning and development. New Jersey: Prentice Hall, online verfügbar unter http://academic.regis.edu/ed205/kolb.pdf.
• Kriz, W. C. & Nöbauer, B. (2003). Den Lernerfolg mit Debriefing von Planspielen sichern. Bundesinstitut für Berufsbildung, 2014-2026, online verfügbar unter https://www.bibb.de/dokumente/pdf/1_08a.pdf.
• Lederman, L. C. (1992). Debriefing: Toward a systematic assessment of theory and practice. Simulation & Gaming, 2, 145-160, online verfügbar unter http://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/1046878192232003.
• Pastor, E. (2015). Die unterschätzte Bedeutung des Debriefing nach Planspielen: Ein Plädoyer anhand des Planspiels Politik und Internationale Sicherheit (POL&IS). Hamburg: Diplomica, 34-35, online verfügbar unter https://books.google.de/books?id=hEgXCgAAQBAJ&printsec=frontcover&hl=de#v=onepage&q&f=false.
• Petranek, C. F. (1994). A maturation in experiential learning: Principles of simulation and gaming. Simulation & Gaming, 25(4), 513-523, online verfügbar unter http://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/1046878194254008.
• Thatcher, D. C. (1990). Promoting learning through games and simulations. Simulation & Gaming, 21(3), 262-273, online verfügbar unter http://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/1046878190213005.