Mentoring

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Mentoring ist ein Instrument der Personalentwicklung, das vor allem in Organisationen, aber auch in persönlichen Bereichen, eingesetzt wird. Der Mentor (weiblich: Mentorin), eine erfahrene Person, lässt den Mentee, eine noch unerfahrene Person, an seiner Erfahrung und seinem Wissen teilhaben und begleitet dessen (berufliche) Weiterentwicklung. Dabei stehen Perspektivengenerierung, strategisches Vorgehen, Umsetzung von Handlungsschritten und Zugang zu Netzwerken häufig im Vordergrund.[1]

Lernziel

Mentoringprogramme haben das Ziel, dass Erfahrung und Wissen von einer erfahrenen Person an eine (noch) unerfahrene Person weitergegeben und dessen (berufliche) Weiterentwicklung begleitet wird. Im Gegensatz zum Coaching ist der Mentor/ die Mentorin üblicherweise nicht für diese Tätigkeit ausgebildet. Formal zielt Mentoring auf die Förderung außerhalb des üblichen hierarchischen Verhältnisses von Vorgesetzten und Untergebenen. Inhaltlich geht es u die Vermittlung informeller, sowie die Einführung in bestehende Netzwerke. Praktische Tipps zu geben und langfristig die Karriere zu fördern gehören ebenfalls zu den Zielen eines Mentorings.[2] Je nach Situation und Bedarf können Mentoringprogramme auch konkretere Ziele haben. So könnte eine Zielsetzung beispielsweise ein Lernen im Sinne eines Diversity Managements sein.[3]

Mentoringarten und Zielgruppen

Informelle Mentoringbeziehungen entstehen von selbst und werden von Mentor_in und Mentee eigenverantwortlich ohne weitere Unterstützung durchgeführt. Gründe für die Entwicklung eines informellen Mentorings sind z.B. Sympathie und wahrgenommene Ähnlichkeit zwischen Mentor_in und Mentee. Die Dauer von solchen Mentorings wird zwischen drei und sechs Jahren angesetzt und die Ziele können selbst festgelegt werden. Hingegen werden formelle Mentoringbeziehungen durch Dritte vermittelt und im gesamten Verlauf durch die Organisation unterstützt. Die Mentoringbeziehung unterliegt einer vorgegebenen Struktur der Organisation und ist oft an organisatorische Ziele gekoppelt. Zum Teil werden Mentoren und Mentees durch spezielle Matchingverfahren zusammengeführt und vor Beginn des Mentorenprogramms auf ihre Rollen vorbereitet. Die Dauer von formellen Mentorings liegt zwischen sechs bis fünfzehn Monaten.[4]

Bei lateralem Mentoring sind Mentor und Mentee gleichgestellt

Ein weiteres Unterscheidungskriterium ist die Position von Mentor_in und Mentee in der Organisation. In hierarchischen Mentoringbeziehungen hat ein_e Mentor_in eine höhere Position inne als der/die Mentee. Im Gegensatz dazu sind in lateralen Mentoringbeziehungen die Mentoringpartner in der Organisation gleichgestellt. Diese Einordnung ist jedoch nicht als starr zu verstehen, sondern vielmehr als zwei Pole zwischen denen Abstufungen existieren.

Mentoringbeziehungen können außerdem als organisationsintern und organisationsextern differenziert werden. Organisationsinternes Mentoring findet räumlich gesehen nur an einem Standort der Organisation statt. Während sich organisationsexterne Mentoringbeziehungen über mehr als einen Standort im In- oder Ausland erstrecken.[5]

Mentoring kann beim Team Mentoring auch in Gruppen erfolgen

In der Regel herrscht bei Mentoringbeziehungen ein 1:1 Verhältnis zwischen Mentor_in und Mentee. Jedoch lassen sich in neueren Mentoringkonzepten auch andere Formen wiederfinden. Beispielsweise begleitet beim Team Mentoring ein Mentor eine größere Personengruppe. Im Gegensatz dazu gibt es auch Mentoringformen, bei denen der Mentee nacheinander oder gleichzeitig auf verschiedene Mentoren zurückgreifen kann.[6]

Chancen und Herausforderungen

Mentoringprogramme verlaufen oft erfolgreich für Mentor_in und Mentee, jedoch können diese auch uneffektiv sein oder den Beteiligten sogar schaden. Das kann der Fall sein, wenn ein_e Mentee nicht bereit ist zu lernen oder eine der beiden Personen weniger Motivation und Engagement für die Beziehung aufbringt. Uneffektiv und schädlich sind Mentoringprogramme dann, wenn die Kosten den Nutzen der Mentoringbeziehung überschreiten oder wenn es zu Sabotage der einen Seite gegenüber der anderen Person kommt. Gefahren von uneffektiven Mentorings sind beispielsweise ein geschwächtes Selbstwertgefühl von Mentees, geringere Arbeitszufriedenheit, Stress und Angst. Eine weitere Gefahr, die Mentoringbeziehungen mit sich bringen ist die Abhängigkeit der/des Mentee_s von der Person des Mentor. Außerdem kann eine emotionale Verbindlichkeit, insbesondere zwischen Partnern unterschiedlichen Geschlechts, entstehen.[7]

Eine der wichitigsten Grundvoraussetzungen für ein funktionierendes Mentoringverhältnis sind Vertrauen und Verständnis

Die Mentoringbeziehung kann durch Identitätsmerkmale wie Alter, Geschlecht, Position und Betriebszugehörigkeit beeinflusst werden. Ob Mentor_in oder Mentee bereits Erfahrung mit Mentoring gemacht haben spielt ebenfalls eine Rolle für die Beziehung. Wichtig und ausschlaggebend für den Erfolg der Mentoringbeziehung ist die Motivation zur Teilnahme von Mentor_in und Mentee. Erstrebenswert ist bei der Beziehung zwischen Mentor_in und Mentee, dass das Verhältnis zwischen Gemeinsamkeiten und Unterschieden ausgewogen ist, damit trotz der Differenzen Gemeinsamkeiten thematisiert werden können. Die Art, die Form und die Dauer des Mentorings wirkt sich ebenso auf die Wirkungsweise der Mentoringbeziehung aus wie die Tatsache, ob und wie die Beziehung durch Dritte veranlasst und begleitet wird. Von der Organisation ausgehend spielt vor allem die Unterstützung durch das Top Management eine bedeutende Rolle. Die Organisation und die Begleitung des Programms durch die Organisation können einen großen Unterschied für die Mentoringbeziehung bedeuten. Begleitprogramme können sinnvoll sein, da sie ein gegenseitiges Lernen erleichtern und den Vertrauensbildungsprozess unterstützen.[8]

Die wichtigsten Säulen in der Beziehung zwischen Mentor_in und Mentee sind Vertrauen und Verständnis. Deshalb müssen Differenzen in der Beziehung thematisiert und reflektiert werden, auch in Bezug auf vergangene geschichtliche Ereignisse und Hintergründe. Nur so kann Verständnis für den Anderen entstehen und Vertrauen geschaffen werden. Die Herausforderung dabei ist immer die andere Seite nicht als Kategorie sondern als Person zu sehen. Dies ist vor allem im Interkulturelles Mentoring von großer Bedeutung.[9]

Siehe auch

Interkulturelles Mentoring

Weiterführende Links und Literatur

  • Forum Mentoring – Bundesverband Mentoring in der Wissenschaft: http://www.forum-mentoring.de
  • Höher, F.(2014): Vernetztes Lernen im Mentoring - Eine Studie zur nachhaltigen Wirkung und Evaluation von Mentoring. Wiesbaden: Springer.
  • Megginson, D. & Clutterbuck, D. (2008): Coaching und Mentoring. Individuelle Beratung für individuelle Berufskarrieren. Heidelberg: Spektrum.
  • Stöger, H., Ziegler, A. & Schimke, D. (2009) In: Stöger, H., Ziegler, A. & Schimke, D. (Hrsg.): Mentoring: Theoretische Hintergründe, empirische Befunde und praktische Anwendungen. Lengerich/Berlin/Wien: Pabst Science Publisher.
  • Williams, J. & Schwiebert, V. L.(2009): Multicultural aspects of the mentoring process. In: Schwiebert, V.L. (Ed.): Mentoring: Creating Connected, Empowered Relationships. Alexandria, VA, USA: American Counseling Association.

Einzelnachweise

  1. Forum Mentoring – Bundesverband Mentoring in der Wissenschaft: Der Begriff Mentoring. (06.07.2015)
  2. Bartscher, Thomas in: Gabler Wirtschaftslexikon „Mentoring“: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/86532/mentoring-v7.html (Zugriff: 06.07.15)
  3. Voigt, V. (2013): Interkulturelles Mentoring made in Germany - Zum Cultural Diversity Management in multinationalen Unternehmen. Wiesbaden: Springer, S. 167-172.
  4. Voigt, V. (2013): Interkulturelles Mentoring made in Germany - Zum Cultural Diversity Management in multinationalen Unternehmen. Wiesbaden: Springer, S. 158.
  5. Voigt, V. (2013): Interkulturelles Mentoring made in Germany - Zum Cultural Diversity Management in multinationalen Unternehmen. Wiesbaden: Springer, S. 148.
  6. Voigt, V. (2013): Interkulturelles Mentoring made in Germany - Zum Cultural Diversity Management in multinationalen Unternehmen. Wiesbaden: Springer, S. 164.
  7. Johnson-Bailey, J. & Cervero, R. M. (2002): Cross-cultural mentoring as a context for learning. New Directions for Adult and Continuing Education, 96, S. 24.
  8. Voigt, V. (2013): Interkulturelles Mentoring made in Germany - Zum Cultural Diversity Management in multinationalen Unternehmen. Wiesbaden: Springer, S. 172-177.
  9. Johnson-Bailey, J. & Cervero, R. M. (2002): Cross-cultural mentoring as a context for learning. New Directions for Adult and Continuing Education, 96, S. 18, 23.